伪管理读后感模板7篇

读后感中可以讨论作者的写作风格，如何影响了作品的整体效果，读后感能够促进我们对不同文化和思想的理解与接受，下面是职场范文网小编为您分享的伪管理读后感模板7篇，感谢您的参阅。

伪管理读后感篇1

在阅读《卓有成效的管理者》一书的过程中，由于工作事情较多，大多利用业余时间断断续续地阅读，读完后感觉脑袋却依然很空。再次回读，每读完一段，仔细思考，受益匪浅。

本书主要讲管理者如何管理时间、管理自己，如何使管理者本身变得更加卓有成效，如何有效决策。书中详细阐述了要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成习惯，有效的管理者知道他们的时间用在什么地方、如何有效利用时间、非常重视自己的贡献程度、很善于利用他人长处、集中精力于少数重要的领域、善于做有效的决策，这是成为卓有成效的管理者必备要素，也是这本书的主旨所在。

大多数管理者在具体的工作中都觉得时间不够用，工作永远做不完，其实作为一名管理者要学会善用时间，要合理安排时间，分清主次及轻重缓急，选择关键的事情去做。要学会制订工作计划，重要的事情要优先去做，不能大事小事一把抓，像无头的苍蝇乱撞，到最后事情一团糟，工作的时间用完了事情也没有做好，要按计划有条理去执行。

在用人方面深有体会，正如有句老话“用人所长无人不可用，用人短处将无人可用”，管理者要有胸襟学会扬长避短。每个人都有短处，包括弱点、缺点、不足甚至错误，人之短处与长处是同时存在且无法改变。所以管理者在用人之时不要企图使人成为完人，要充分发挥个人的长处、优势，包容其短处。管理者将人安置于某岗位之前，要仔细考虑此人的各项条件，他能做什么，而不是局限于这个岗位要求做什么，否则容易按既定的模式去考量他人，他人只有缺点却无成绩，管理者要建设成就一支具有高效执行力的团队。

有效的管理者在做一个决策时首先要弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事只看问题的`表面而轻言结论，而是会透过表面深层挖掘事情的本质所在。有效的管理者在决策时都非常明确决策事情的目的与作用，目标越明确，决策越有效。有效的决策者在决策时都会心思缜密地思考决策后方案的执行与成效，管理者在做决策时一定要克服偏见，杜绝以偏概全或者只看到问题的部分，没有看清全貌的现象发生，否则容易被假相所蒙蔽，形成错误决策。

在管理者贡献价值方面，书中清晰地告诉我们：什么是管理者，管理者本身的工作绩效依赖于许多人，必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作就是发挥其长处，并避免用到他们的短处。这段话直接有效地诠释了管理者应负有的职责和具备的管理素养。

很喜欢书中所言：有效性虽然人人可学，但却无人可教的理念，这句话告诉我们，管理者的有效性作为一个习惯可以学会，但不可以教会。你想学习有效性，但又不肯在实践中思考问题背后的问题是什么，不去创新，只想找一个捷径或一个模式让你的管理变得有效，那你与有效肯定无缘。必须在实践中养成习惯，才能提高自己的能力。

一本好书，会对一个人终身受益，收获肯定也会有所不同。目前的我对这本书的理解还很浅显，但我相信未来我还会去复读这本书，去品味书中的精华，沿着德鲁克的指引，在通往卓有成效的路上不断前行。

伪管理读后感篇2

这段时间比较清闲，看了下精益生产，每天看几页，为了加深理解特意将每天读的内容结合自己的实际经验进行总结。

精益生产是丰田生产模式(tps)的系统总结和概括，在tps的看板管理、准时生产(jit)和员工参与的基础以科学论述进一步深化。精益生产总的来说包括5个重要特征：

1、 以客户为导向，以多样化的产品和最短的交货期、最“适用”的品质来满足客户需求。

以客户为导向--同客户保持密切联系，从产品开发--试产--量产--产品周期结束，整个过程都于客户进行沟通交流，从前期的产品设计开发以fae模式与客户共同参与，将可能发生的产品问题在设计开发上进行优化和避免。

多样化的产品--无论是tps模式还是精益生产模式，于其对立面的就是福特大批量生产模式。从这点上不难理解精益生产对小量多样的产品结构是有很大帮助的。因为精益生产采用的后段拉动式按需生产。

最短的交货期--精益生产模式保留并延续了tps中的准时生产，并将原有tps模式和其他一些生产管理模式中的自动化、看板管理、均衡化生产、流程化生产、5s、降低浪费、tpm、全员品质管理等结合起来。保证了产品能够准时足量的被生产出来交付客户。

最“适用”的品质--在精益生产理论中，消除浪费是一个非常关键的环节。任何不产生附加价值的活动都是浪费，这其中就包括品质。高要求的品质不一定是客户需要的，适用的品质才是最符合经济规律的。

2、以“人”为本，发挥一线员工的聪明才智，下发部分权利，让一线员工能够自主控制。

以人为本-- 运用ie(工业工程)手法，降低员工劳动强度、简化劳动过程。对员工进行多技能培训，让员工具备多项技能，鼓励员工提议。

下放权利--一线员工发现不合格品有停线的权利。而不是发现不良品后逐级上报，然后由管理层来下达停线通知。只有这样，品质才能够得到保证，不良产生的原因才能得到彻底的追查和改善。在我的工作生涯中，员工发现不良品能够立即停线的只有在统将才看到过， 其他的公司几乎看不到这种主动性。看到更多的情况是要停线，可以，请品质部开出停线通知单。

3、团队合作

精益生产理论中讲到的团队合作，不单指管理层团队。任何一个改善项目，甚至包括客户产品的设计，都可以成立一个团队合作小组。qcc也算是团队合作。见过很多团队合作，有成功也有失败，两者的差别就是目标、分工是否明确均衡、绩效考核是否公平公开。至于团队默契并不是决定团队合作成功或失败的决定因素。

4、精??

在精益生产中，将企业活动分为两类：增值活动和不增值活动。精简就是将不增值活动减少到最少。就是要去除一些多余的环节(类似ie流程优化，操作优化)和人员(员工多技能)。

5、准时供货方式

这里的准时供货方式指的是与供应商建立良好的合作关系。准时供货方式可以使企业的物料库存减少到最小和最少的在制品。因为这些多出来的库存和在制品都是浪费，都不能增值。

精益生产追求的目标就是精益求精、尽善尽美、不断的降低成本，做到零废品、零库存和产品的多样化。

伪管理读后感篇3

随着社会的发展和进步，越来越多的企业开始注重企业的文化建设和企业的科学管理。如何管理好自己的公司，如何管理好自己的员工，如何让自己成为一名优秀的管理者，一直是众多企业家正在思考的问题。

那管理者是干什么的？为什么需要管理者？一个合格的管理者需要具备什么样的素质呢？如果说从事管理的人就是管理者，那么应该可以说每个人都是管理者，毕竟管不了别人，至少自己也有在管理自己的事情。管理者着实是从事管理工作的人，但从事管理工作的人并不都是管理者。那我们又有一个问题，高级管理人才就是管理者么？德鲁克说过：“管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素，并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。”

彼得·德鲁克，现代管理大师，对世人贡献卓越，影响深远，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。让我们沿着美国德鲁克的《卓有成效的管理者》的足迹，去领悟他对管理者的理解和认知。在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克用自己的观点阐述了一位卓有成效的管理者，一般具应该有以下6个特征：

（1）重视目标和绩效；只做正确的事情。

德鲁克在第一个特征中中强调了目标和绩效，目标是我们前进的方向，是我们努力的动力，一个没有目标的企业，也会像一只无头苍蝇一样，只会乱飞乱撞，又何谈绩效可言呢？我们要找到自己正确的定位，制定符合自己实际的目标，一个一个逐步去实现。

（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情。

首先我们对自己周围的事情要有轻重之分，不要让冗杂的事物搅乱我们的思路。其次时间就是金钱，要审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务，有效的利用自己有限的时间去完成最重要的事情。

（3）作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献。

古言之，活到老，学到老。可见知识的重要性，我们不能荒废光阴，要好好学习，把自己学到的知识化为手中的武器，让知识有它的用武之地。同时，面对自己的过失，不失望，不绝望，重新审视自己，重新给自己定位。面对自己取得的成绩和贡献，不骄傲，不自满，继续发挥自己的能动性，创造更多竞争的机会。

（4）在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。

企业都是以盈利为主要目的的机构，要是不盈利，企业怎么养活员工，企业怎么能够生存？作为一名高层管理者，掌握企业的主攻方向，不断创新，不断扩宽公司的销售渠道，取得出色的业绩很有必要。但一个有灵魂的企业，不能只注重公司的收益，对管理者的素质也要进行考察，选用优秀的人才是一项艰巨且长久的任务。黑心钱拿着心里不安分也赚不长久，咱也不能没良心。所以企业要注重管理者的.品德，知识水平和能力等多方面的综合培养。

（5）他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。

公司是一个集体的企业，不单单靠一两个人就可以完成所有的任务的，需要大家的协作努力，所以部门间的沟通和感情的培养是必不可少的。同时，在工作的过程中，我们必不可少的要和其他部门打交道，所以礼貌和搞好彼此之间的关系有助于大家工作的开展且能提高效率。我们也有选择性地搜集所需要的信息，过多的信息会导致混淆和混乱。为了能够有条不紊的完成每一项工作任务，懂得整理好自己手头的事物和收集到自己最需要的信息很是重要。

（6）他只做有效的决策。

作为一名优秀的管理者，不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。要让员工充分的发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的要我去做变成我要去做，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果我们用激励的方式而非命令的方式向员工安排工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。激励的方式并不会使你的管理权力被削弱。相反的，你会更加容易的安排工作，并能使他们更加愿意服从你的管理。作为一个管理者，特别是高层管理者，每天有很多繁杂的事务，及大量棘手的事情需要解决，另外，还要思考公司的发展和未来。即便如此，管理者还必须始终保持良好的心情去面对员工和客户。管理者的压力可想而知。自我激励是缓解这种压力的重要手段。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。

一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。当一个管理者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价。一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。

德鲁克的经典之作《卓有成效的管理者》，结合中国企业的管理实践研发而成，旨在帮助管理者实现工作的有效性即贡献价值；帮助管理者成为企业所需要的、能够完成“非同寻常任务”的人“财”。

即使作为一名普通人，我们时刻会扪心自问：一群平凡人，能做出不平凡的事业吗？答案是肯定的！也是必须的！只要我们组织中的每一个人都能做到卓有成效。卓有成效可以学会吗？卓有成效是可以学会的。每个人都必须卓有成效吗？卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中。每一位知识工作者其实都是管理者一即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献，都值得我们敬佩！

伪管理读后感篇4

彼得·德鲁克，现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响，其所著的《管理的实践》、《公司的概念》、《管理：使命、责任、务实》、《卓有成效的管理者》等著作成为众多管理者的案头必备丛书。

?卓有成效的管理者》于1966年出版，一出版即获得了一致好评，成为领导学领域的奠基之著，它告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。这本书，仿如良师益友，虽然面对的是相同的事实，却能从不同的角度说出大多数人不曾想到的理念，常有茅塞顿开之感。

那么，什么是卓有成效的管理者呢？德鲁克指出一位卓有成效的管理者，一般具有以下几个特征：

第一、重视目标和绩效，只做正确的事情，并只做最重要的事情。

第二、作为一名管理者要擅于发挥人的长处。

第三、在管理中有效地管理者必须善于做出决策，做出有效决策。

重视目标和绩效只做正确的事，并只做最重要的事情。可以简单的归位四个字：要事第一。

在管理者面前，摆着许多值得去做的工作，但管理者的时间却非常有限。因此，这就涉及哪些事情需要优先处理，而哪些事情可以缓缓再办的决策了。按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。但是决定延缓一项工作，并不是一件愉快的事情。因为我们的“优后”，往往是别人的“优先”，如何决定优先，研究起来确实很复杂。大师在书中告诉我们在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来，遵循以下几条重要原则：

重将来而不重过去；

重视机会，不能只看到困难；

选择自己的方向，而不盲从；

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

换言之，一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。

要想集中精力全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为他们的奴隶。

我们在日常工作中更应该要把握好要事优先这一原则，每天上班的时候，第一件事是根据客户邮件的内容将今天要做的时都列出来，并标识出重要的事项，优先完成重要级别的，再做次要级别的，让每一天都过得充实而有高效！

伪管理读后感篇5

20xx年以来，高董事长不断倡导“精益改善”的工作方针，虽然努力实施，推行效果仍不理想。工作闲暇之时拜读董事长推荐的《金矿》此书，深深感受到董事长的良苦用心，持续深入推行精益生产，是企业走向成功的必由之路!

?金矿》以简单的事例反映出精益管理的精髓，浪费在我们的工作中时刻存在，如何找出这些浪费并实施改善。书中写到：“工厂里随处可见黄金，企业的领导者必须想办法激活员工的斗志，带领大家认识危机、接受改变、持续改善、不断地努力去找回工厂里遍地的黄金”。精益管理要从领导者带领大家发现身边可见的浪费开始，感悟到推行精益生产的必要性、持续深入推行的重要性。

一、回顾工厂管理现状，生产、物流等环节存在很多需改善的不足：

1、标准化规范管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理;质量的过程控制能力较弱，质量数据分析不彻底，造成大量的质量成本损失;

2、生产环节：停工待料、不合格品、生产管理方面定置管理存在混乱;目视管理不明确、工艺不合理、不能按时完成计划等;物流环节：成品发运不及时占用资金和生产空间、库存零部件积压、物流线路不合理、标识不明费时寻找等，存在诸多的浪费，正是书中所说待挖掘的诸多“金矿”;

3、管理人员忙于日常事务，改进意识尚未有效形成，需要营造改善的气候氛围，进行环境渲染，同时需要先进管理理念的培训。基层管理者的素养和管理能力有待提高，特别是发现问题、解决问题能力。

4、学习《金矿》并与实际工作对比领会到，前期进行精益生产的推行没能真正找到切入的方法，推行中员工有抱怨工作量的增加、推行的效果浮于表面、未能真正起到改善提高、持续深入的作用;

二、精益改善是企业提升竞争力基础

?金矿》所讲述的这家陷入财务困境、濒临破产企业，危难之际通过实施精益管理帮助企业建立起一套有竞争力的生产运作系统，通过消除浪费、持续改善,企业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高,库存很快转变为流动资金,企业转危为安,实现了盈利。丰田公司长期摸索沉淀形成的精益生产管理模式，正是这套持续改进的管理模式，使丰田公司在汽车领域站稳了脚步，并逐步成为行业的领导者。

书中事例告诉我们，任何一家公司都是一个金矿。如何能够从公司的作业流程中挖掘出不能够为客户增值的工作，也就是未被发现的“黄金”，也就是“浪费”，设法消除这些浪费，才能真正加强公司的竞争力

我们推行精益生产是董事长前瞻性的决策、是借助巨人的肩膀之力避免弯路，促进企业提升企业竞争力的必经之路。通过持续的坚持与改善，隆鑫必定会具备与国际企业同台竞争发展的实力。

三、精益管理从源头与身边开始

推行精益管理主要的挑战是企业的领导要能面对现实，找出问题，按其重要性逐一解决这些问题。同时要能让全体员工动员起来，一起为创造企业与个人的未来努力。书中对生产节拍的控制、标准化操作、看板系统、拉动式生产、现场管理等进行精益改善实际而细致的事例，引导我们学习脚踏实地推行的方法。

(一)工作中推行切入

1、初期消除推行阻力，通过试点推行使员工感受改善成果，引导员工主动的参与行为、逐步深入的引导改善意识形成;

2、领导带头作用的发挥与通过制定正向导向的激励制度结合，激励员工发现问题、参与工作改善，定期总结表彰，促进持续改善意识与工作作风的形成。

(二)与工作相结合的改善

1、精益生产从产品的源头开发环节开始，屏弃以往先做产品后订标准的粗放式开发模式，在开发过程中做好各项标准的确立工作，特别是对产品规格变更的归类梳理;

目前针对三轮车状态清理工作，从零部件状态开始。首先对专用件、随后对相关件进行清理、尽量合并精简状态、提高零部件通用性。

2、“工作是为了增加产品的价值，而没有增加价值的活动就是不必要的动作”，生产节拍优化控制，以近期工厂厂房调整契机：

1)对生产全工艺流程进行规范，绘制全工艺流程布置图;

2)重点对部装与线装节拍同步性进行梳理改善

3)对篷车的生产工艺调整控制生产节拍

4)以改善生产工序的均衡性为重点，对装配过程瓶颈工序(如发动机/消音器安装)工艺、人员等进行调整，保障生产过程的顺畅

5)以lx175-5和顶霸王为突破，梳理总装线人员配置关系，进行优化调整。

3、物流改善，同步以工厂厂房调整契机，对物料配送路线、流程进行全面规划。以等待的浪费、搬远的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多(早)的浪费，7类浪费为衡量标准，对生产过程、物流环节进行检查，以成车准时发运为重点，对产品发运过程进行分析制定改善对策;

4、充分发挥看板作业，“用看板来启动生产，让工人清楚知道下一步生产什么”，“同时看板也是持续改进的工具”。

目前四轮车看板系统初步搭建看板系统，通过努力充分发挥看板系统功能，暴露现场发现的问题，及时传递信息予以改进。

5、均衡生产改善，从销售接收订单交货周期进行控制，根据生产能力合理进行生产计划安排，保障生产的顺畅与持续，力争在正常工作时间内完成生产任务，减少加班带来的费用的浪费。

(三)深入推行与持续改进

1、首先是改善意识的形成，其中“人”是最主要的因素。“一个企业的成功与否全靠人，促使成功的是人，阻碍成功的也是人，要扫除障碍还是靠人，一切都与人分不开”。通过精益生产工作的推进，促进员工养成规范做事和良好习惯，在实际工作中从发现身边问题开始，培养改善的意识逐步形成。

2、有效运用“三个方块”的方法，通过改善工作的持续与衔接性、更让合适的人到能发挥能力的岗位上工作，使工作的业绩与个人进步同步发展，促使改善意识向企业文化转化，使员工都愿意贡献一份力量，使公司成功运作。而不是抵制它，并且为他们所做的贡献刚到骄傲。

通过精益生产的实施与推行，把责任下放到组织结构的各个层次，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。成本的不断地降低、品质持续提高、生产更具灵活性，逐步实现无废品和零库存目标。

在董事长带领下，持续的精益改善必将为隆鑫创造市场强大的优势竞争力。

伪管理读后感篇6

人的“善恶双重性”和光的“波粒二象性”。因为《科学管理原理》的大部分推论始终是将人的本性归结于“经济人”假设，即人总是以个人利益为导向的_况且作为“恶”。然而，后面的一些实践证明，人还是“社会人”（善性），即必然存在一种社会归属感体现出得团结合作等美德，近期发生的富士事件就是典型地将人简单地看作了“经济人”，认为只要有相应工资回报，就可以大量地负担机械性的劳动，就如同一个隔离于社会的人，最终也会因为缺乏人际交流而无法生存（鲁滨逊将一件物品（椰子？）想象为人作为交流）。其实，到最后，我们才明白人是同时具有“经济性”和“社会性”的，就是具有“善恶双重性”，而不是简单的“性本善”或是“性本恶”。这种在经济学领域对人性的探索，与在物理学领域对光属性的探索如出一辙，物理学中对光先是“波动说”，再是“粒子说”，到最后是“波粒二象性”。个人妄加揣测，出现这种情况的原因是：因为人同时存在于自然与社会之中，因此具有自然（经济人，恶性）和社会（社会人，善性）的两种属性；光既可以是实状态，也可以是虚状态，因此同时具有粒子性（实）和波动性（虚）两种属性。

唯物主义和唯心主义。近现代，全世界的人都奉唯物主义为圣典，唯心主义总是在历史的边缘徘徊。个人认为，这跟人类历史发展的认识是有关。在《科学管理原理》里面说的一个实例激发了我的想法：股权分红与每天及时奖励的做法相比，往往更容易失败，人更容易被眼前的，而不是遥不可及的东西，所影响。以此延伸，某些唯心主义其实是一种精神力量，但人更容易被即刻就可以做出改变的唯物主义所影响_例如我去移动一个物品的位置，可以在行动后马上见到效果，而疏远了代表精神力量的唯心主义，因为这种精神力量是需要一定的积累时间和积累量以后才会有成效，如果没有没有达到那个临界值，即使付出了很多努力，最后也可能一无所获（比如修身成圣贤、“佛仙”，可能需要一辈子的时间，同时稍加不注意就可能功亏于匮），这是现今人类最不喜欢的付出方式。在文章的末尾，依然还是要谈论一个贯穿于整个人类的问题_就是男人与女人，个人始终认为，男人代表了物质世界，女人代表了精神世界，只有人类观念转变，认为精神世界与物质世界同等重要时，男女平等问题才能得到最根本的解决。

伪管理读后感篇7

看完书，想的最多的就是成果，贡献，在一个组织里面创造价值，有成就感，是可以忘却时间线，甚至是可以忘掉身体上的疼痛，还能激发出个人的潜能力，状态极佳，但是在企业里面极少有人能寻找到这种状态，这就是德鲁克讲的用人之所长。如果能做到爱一行，干一行，是最佳状态，做不到的话，那就让自己更加职业化的干好当下正在做的事。

谈到需要进行自我管理，个人理解其实还是没找到自己的g点，还是需要通过对抗人性来拿成果，人性都是偏懒惰的，毕业之后在大公司被训练过的人在职场上做事还是很职业化的，这个其实还是蛮关键的，大公司讲求协作，有即定的流程与制度，也有契约协定，德鲁克开篇讲到，管理者就应当按时做完该做的事，这个其实是最基本的职业素养，是在刚接触职场的时候，通过大平台，强协同，流程约定能够被训练出来的，反观没有被训练过的人，其实就会很痛苦，尤其这两类人在一起协作的时候，会更累，更多产生的其实是内部的管理成本，德鲁克讲到了有效性，一个人的才能，只有通过有条理，有系统的工作，才有可能产生效益，这其实也是组织能力的一种体现。

再举一个简单的事例，职业化的工作习惯，会让整个组织工作效率提升，比如说会议纪要，其实是一个很简单的事，但是优秀的职业同事，会把参会人，会议主题，关键事项，会后todo，以及deadline，开完会全部理出来了，会中有要点，会后有任务，有责任人及时间点，非常清晰，之前也看过一些同事发的会议纪要，基本上就是干条条的罗列，一些重不重要的事情都一股脑儿的记上了，会后也没有发出来，同样两个人职业化的工作习惯与非职业化的工作习惯，其实对于组织的效率影响是很大的。当然现在都有对应的工具来支持，都格式化了，模板化了。

上面举的这个例子，其实就是一种职业习惯，德鲁克也在第八章提到管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要，管理者必须增进知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。之前是没有看行研报告的习惯的，后来进行刻意练习，早上8点半到9点必须读完一份行研报告，连续了一段时间，发现变成了一种工作习惯，即可以通过读报告增加行业了解，也可以更加有效的利用早上上班前的时间。职业习惯是一门技能，需要训练，需要自我提升，这也是提升组织效率最关键的基本盘。

今天与一家创业公司的ceo池总沟通他的创业史，创业初期，创始团队筹到资金，开始考虑做什么产品的时候，他比较喜欢钓鱼，有一次在老家钓鱼的时候，看着水流，他就在想到底是水在动，还是人在动，就联想到了做企业，最重要的其实就是现金流，如果一家公司没有现金流流入是有问题的，基于这个假设，他就给团队提出了方向与要求，必须要赚钱，要有实实在在的现流金，然后他们就开始各种谈单子，去做落地尝试，果然在第一个月就谈了120多万了单子进账，几个人够发一段时间工资，这个时候就可以开始招人，设计产品，他其实在企业初期做了一个很重要的决策，就是要有现金流，后来他回想，如果没有及时做这个决策，可能自己筹的钱花到了一半还没有现金流，就进退两难了，当然这中间排除基于资本操作的因素。其实德鲁克讲的第六章与第七章关于决策这块儿，决策是基于个人见解的假设，再找事实，进行论证，定标准，其实池总那一个月在产品没有做出来的情况下，全员去谈客户做单子，而后坚定这个方向，这个其实就是一个有效的决策的过程。

最近看了第二章之后，刻意观察了一下自己一天的时间应用，早上处理了两个容易做的事，开了两个小会，接了两个客户的电话，一早上就没了，下午被动参加了两个部门的会议，主持会议的同学不够职业化，造成了大量的讨论，开完会基本上已经5点多了，一天就这样完了，德鲁克在第五章要事优先里面讲到，人人都在为昨天的任务而忙碌，确实一天时间都在处理因为过去决策不够有效而造成的后续问题，后续问题的处理又严重影响着未来计划的落地节奏，每天都很忙，观察到这个现象之后，就开始调整时间，早上9点到11点之间不接客，也不看钉钉，坚持只做一件事，挑自己觉得最难办的，尤其内心想着晚上回去做的事，放在早上这个整块儿时间来做，发现效率确实不一样，思考也有深度，产出也明显，由于最难的那件事已经在早上干了，下午的工作状态就很不一样，效率也会更高，所以每天需要留出整块儿的时间去干要事，要事优先，要事又来自于自己或者是上级管理者做的有效决策，通过自身的职业习惯，干好要事，在上级有效决策对的情况下，一定又会产生成果，形成个人对组织的贡献，这就是一个非常良性的循环，个人和组织也能够卓有成效。

每一个小事开始干的时候，就把它干完，避免并发干很多事，举一个简单的例子，比如中午我需要去打印一份文件，原本以为这就是一件小事，根本不费时间，3分钟都不用就搞定了，但是打印出来因为排版格式不对，折腾排版用了20多分钟，才把这个小事给关闭了，当一天中这种小事特别多的时候，很多事都只干了一半，堆在一起，没有及时close掉，就会导致效率低下，晚上加班，情绪焦虑，产出不明显，一直再为过去赶工，肯定也不会有成果。

?卓有成效的管理者》一共只有一百多页，讲了一个正循环，在管理者做好一个有效决策的前提下，将要事分配给团队能力模型与之匹配的同学，通过整块儿的时间基于优秀的职业习惯按时，有条理的，系统性地完成，最终拿到成果，形成个人对组织的贡献。每一个环节都是需要持续不断的利用互联网工具进行工作过程的迭代与创新，使得知识工作者的工作更加有效，成果更明显。